Есть вопрос, который собственники задают мне чаще остальных:
— Почему отдел работает, а план всё равно не выполняется?
Обычно этот вопрос возникает не после первого месяца невыполнения плана. К этому моменту компания уже пыталась разобраться своими силами. Руководитель отдела продаж показывал отчёты, маркетинг — статистику по заявкам, а менеджеры объясняли снижение продаж сезонностью, высокой ценой или поведением клиентов. Если посмотреть на всё это по отдельности, кажется, что система работает.
Но в конце месяца выясняется, что план снова не выполнен.
Наверное, поэтому меня давно перестали удивлять слова: «Мы уже всё проверили». За ними почти всегда скрывается одна и та же закономерность: компания внимательно анализирует цифры, но почти не смотрит на сам процесс продажи.
За последние годы я провела десятки аудитов отделов продаж. Компании были разными: производственные предприятия, онлайн-школы, организации из сферы B2B и услуг. Менялись продукты, рынки и масштабы бизнеса, но повторялось одно и то же. Причина, которую собственник первоначально считал основной, почти никогда не оказывалась настоящим источником проблемы.
По отдельности каждая ошибка выглядит случайностью, но вместе они постепенно превращаются в недополученную выручку.
1. Иногда компания проигрывает сделку ещё до первого разговора
Во время одного из аудитов я разбирала отдел продаж производственной компании. Собственник был уверен, что маркетинг начал приводить слабые заявки. Он показывал статистику: обращений стало больше, а продажи почти не выросли.
Когда мы открыли историю обработки заявок, картина оказалась совсем другой.
Одним клиентам перезванивали через несколько минут. Другим — только на следующий день. Некоторые обращения оставались без ответа три-четыре дня.
После этого мы выборочно связались с частью клиентов. Несколько человек ответили одинаково:
— Мы уже купили у другой компании.
Оказалось, что дело было не в качестве заявок. Компания теряла часть клиентов ещё до того, как менеджер начинал с ними работать.
2. Разговор слишком рано переходит в презентацию
Когда я слушаю записи звонков, меня редко интересует, насколько красиво менеджер рассказывает о продукте. Намного важнее понять, сколько времени он потратил на то, чтобы разобраться в ситуации клиента.
Очень часто ответ оказывается простым: почти нисколько.
Через пару минут после начала разговора менеджер уже рассказывает о компании, преимуществах и стоимости услуг. А затем слышит привычное:
— Спасибо, мы подумаем.
Позже в CRM появляется отметка: «Дорого».
Хотя цена здесь ни при чём. Клиенту просто не помогли сформулировать собственную задачу и не показали, почему предложенное решение подходит именно ему.
3. Отчёт выглядит хорошо, а результата нет
Однажды я разбирала работу менеджера, которого руководитель ставил в пример всей команде.
Он больше всех звонил.
Больше всех отправлял коммерческих предложений.
Практически не простаивал в течение дня.
Но результат по выручке у него был самым низким в отделе.
Причина выяснилась быстро. Большая часть его действий не приближала клиента к покупке. Менеджер был очень занят, но почти не влиял на движение сделок.
С тех пор я всегда повторяю одну мысль: активность — ещё не показатель эффективности. Продажи начинаются там, где действия приводят к следующему шагу, а не просто заполняют рабочий день.
4. Самые дорогие сделки иногда существуют только в CRM
На первый взгляд воронка может выглядеть очень убедительно.
Открываешь CRM и видишь сделки на миллионы рублей.
Создаётся ощущение, что план почти собран.
Но стоит открыть карточки одну за другой, и становится понятно, что часть клиентов уже давно выпала из процесса. Кто-то не отвечает несколько недель. Где-то менеджер ждёт обратной связи, не договорившись о следующем контакте. Некоторые сделки просто продолжают жить в системе, хотя переговоры давно закончились.
Такие сделки создают ложное ощущение безопасности. Пока они остаются в прогнозе, руководителю кажется, что выручка обязательно придёт. На самом деле рассчитывать уже не на что.
5. Лучший менеджер скрывает слабость всего отдела
Во многих компаниях основной результат держится на одном человеке.
Пока такой сотрудник работает, кажется, что отдел отлично справляется.
Проблемы начинаются, когда он увольняется, уходит в отпуск или просто перестаёт показывать привычный результат.
И дело не в том, что остальные менеджеры ленивы. Просто никто в компании не разобрался, как именно он продавал, и не превратил его подход в понятную систему.
В итоге сильный сотрудник остаётся исключением, а не основой для развития всей команды.
6. «Дорого» — самое удобное объяснение
«Дорого».
«Неактуально».
«Выбрали конкурента».
Такие причины отказов я вижу практически в каждом отделе продаж.
Но когда начинаешь слушать записи разговоров, оказывается, что клиент нередко вообще не обсуждал цену, не говорил о конкурентах и не отказывался окончательно.
Запись в CRM оказывается не объяснением потери клиента, а удобной формулировкой для отчёта.
Конечно, отдельные расхождения бывают в любой компании. Но если такие случаи повторяются регулярно, опираться на эту аналитику уже нельзя: она перестаёт отражать реальную картину.
7. Руководитель узнаёт о проблеме слишком поздно
Конец месяца во многих отделах продаж похож на спасательную операцию.
Менеджеры срочно обзванивают клиентов.
Предлагают дополнительные скидки.
Пытаются ускорить согласования.
Просят оплатить хотя бы часть суммы до конца месяца.
Если необходимость спасать план возникает каждый месяц, значит, проблема возникла гораздо раньше. Просто никто не заметил её вовремя.
Хороший руководитель управляет сделками тогда, когда на них ещё можно повлиять, а не тогда, когда отчёт уже показывает отставание от плана.
8. Компания постоянно что-то меняет
Новая система мотивации.
Новые скрипты.
Новый руководитель.
Новая CRM.
Со стороны кажется, что работа кипит.
Но иногда изменения происходят быстрее, чем компания успевает понять, дали ли они хоть какой-то результат.
Во время аудитов я регулярно сталкиваюсь с ситуацией, когда бизнес одновременно меняет сразу несколько элементов системы. Через месяц показатели ухудшаются, но никто уже не может определить, какое именно изменение повлияло на результат.
Любые изменения имеют смысл только тогда, когда понятна причина, которую они должны устранить.
9. Главная причина редко попадает в отчёты
Самый важный вывод, к которому я пришла за годы работы, звучит просто.
Отчёт показывает итог.
Продажа происходит между строк этого отчёта.
Именно там принимаются решения, которые невозможно увидеть в сводной таблице. Менеджер решил не задавать дополнительный вопрос. Не договорился о следующем контакте. Не вернулся к клиенту после отправки коммерческого предложения. Руководитель не обратил внимания на сделку, которая перестала двигаться ещё две недели назад.
Каждое такое действие или бездействие кажется незначительным.
Но именно из них складывается результат месяца.
Вместо вывода
За годы работы я заметила одну закономерность. Собственники почти никогда не приходят ко мне со словами: «Помогите найти настоящую причину». Обычно запрос звучит иначе: «У нас что-то сломалось».
И почти всегда оказывается, что ничего не сломалось вчера.
Просто небольшие ошибки в процессе продаж месяцами оставались незаметными. Они не попадали в отчёты, не обсуждались на планёрках и не считались серьёзными, пока однажды не превратились в невыполненный план.
Именно поэтому хороший аудит начинается не с поиска виноватых и не с формальной проверки CRM. Он начинается с простого вопроса:
В какой момент компания впервые начала терять клиента?
Ответ на него почти всегда оказывается ценнее любого отчёта.