Когда в компании растёт текучка, решение обычно напрашивается само собой: руководитель отвечает за команду, а значит, привязываем часть его премии к удержанию сотрудников. Логика, на первый взгляд, железная: люди уходят — платим меньше, остаются — больше.
Работая с отделами продаж на аудите, я почти всегда вижу один и тот же побочный эффект: руководитель начинает удерживать тех, кого давно стоило отпустить. Формально всё в порядке: KPI выполнен, текучка низкая. А результат подразделения тихо ползёт вниз, и HR, который согласовывал эту мотивацию, потом сам гадает, почему цифра красивая, а план не выполняется.
Поэтому, прежде чем предлагать руководителю KPI за текучку, я бы для начала подняла цифры за несколько месяцев:
- кто уходит;
- на каком сроке;
- по чьей инициативе.
Текучка — это одна цифра, а диагнозов за ней может быть три-четыре, и половина из них вообще не про руководителя.
Когда причина в найме, а не в управлении
Это ошибка, с которой я сталкиваюсь на аудите чаще всего: компания уверена, что люди не задерживаются, потому что рынок труда испортился или сотрудники разучились быть ответственными. Начинаешь разбирать путь конкретного новичка — и претензии к руководителю быстро заканчиваются, потому что проблема обнаруживается ещё до того, как он вообще успел на неё повлиять.
В очень многих компаниях я не раз видела одну и ту же связку: на собеседовании кандидату обещают одну работу, а получает он другую. Или продуктовая линейка настолько разрослась — в одном проекте это было 50–60 позиций одновременно, — что новый менеджер физически не успевает её выучить. В строительной тематике беда обычно другая: онбординга просто не существует как процесса. Новичка сажают рядом с действующим менеджером со словами «посмотри, как это делает Петя», и на этом обучение заканчивается. Видела такую картину в командах разного масштаба: и там, где два-три сотрудника, и там, где 30–50.
Если основная часть увольнений приходится на первые один-три месяца, KPI руководителю «снизить текучку» попросту нечем закрывать, потому что он может не управлять ни рекрутингом, ни сложностью продукта. HR полезнее не мониторить процент удержания, а считать другое: сколько новичков доходят до конца испытательного срока и за сколько выходят на план. Эти цифры HR может собрать сам, не дожидаясь, пока руководитель признает проблему своей.
Когда уходят сильные, а текучка выглядит нормальной
Есть и обратная история, которую я наблюдала не раз как в B2B, так и в B2C-сегменте. Сотрудник хорошо работает, на него можно положиться, а после на него постепенно вешают всё больше именно потому, что он справляется: дополнительное направление, кураторство над новичками, отчётность сразу за два отдела вместо одного.
Зарплата при этом стоит на месте — часто просто потому, что клиентская база у человека уже «вкусная» и сама приносит результат, а значит, формального повода её пересматривать как будто нет. Я видела, как эта схема повторяется в разных компаниях почти дословно: человек какое-то время пытается добиться пересмотра условий, не получает его и уходит. Молча, без скандала, но с мягкой формулировкой «выгорел».
Для отчёта по текучке это один уволенный из десяти — цифра даже не шевельнётся. А компания только что потеряла того, кто тянул результат по двум направлениям сразу. Здесь HR может дать руководителю метрику, которую тот сам никогда не считает: растёт ли нагрузка у сильных сотрудников быстрее, чем их доход. В общей текучке этот сигнал вообще не виден.
Почему KPI «удержать 90% команды» бывает опасен
Как только текучка сама становится целью, руководитель начинает оптимизировать именно показатель, а не то, что за ним стоит. Он дольше держит слабого сотрудника, не инициирует увольнение вовремя или уговаривает остаться там, где обеим сторонам давно понятно, что дальше не получится. Текучка низкая, а вот с результатом команды беда.
Я бы никогда не ставила удержание отдельной самоцелью, потому что оно должно жить в связке с качеством команды, а не подменять его собой.
Что тогда ставить в KPI
Единой формулы, которая подойдёт отделу продаж онлайн-школы, строительной компании и клинике одинаково, не существует. Логика, которую я закладываю на аудите, обычно такая:
- результат подразделения — руководитель отвечает не только за то, чтобы в команде было комфортно;
- доля новичков, прошедших испытательный срок и вышедших на план — именно эта цифра отделяет проблему найма от проблемы управления;
- скорость выхода на продуктивность — если раньше менеджер выходил на план за четыре месяца, а теперь за два, это измеримое улучшение процесса, а не общее ощущение;
- удержание сотрудников с результатом выше среднего — считать отдельно от общей текучки, иначе они теряются в статистике;
- управленческие действия, если компания действительно умеет их фиксировать: регулярная обратная связь, встречи one-to-one, планы развития.
Больше пяти-шести пунктов ставить смысла нет, иначе руководитель начнёт обслуживать систему KPI вместо того, чтобы управлять людьми.
Как распределять бонус
Значительную часть дохода руководителя я бы не привязывала к одной текучке. Логичнее собрать бонус из результата подразделения, качества адаптации и удержания сильных сотрудников. Здесь пропорции зависят от бизнеса, и логика важнее красивых цифр вроде «50/20/15/15».
HR стоит спрашивать не «как посчитать текучку», а «какое поведение руководителя мы хотим получить». Если цель — чтобы он растил сильную команду, показатели должны работать на это, а не заставлять его любой ценой держать штат заполненным, даже когда часть людей давно пора отпустить.
Вывод
Текучка — это не причина, а симптом. Прежде чем зашивать её в мотивацию руководителя, стоит поднять данные хотя бы за несколько месяцев: кто уходил, на каком сроке, из какого отдела. Уже на этом шаге обычно выясняется, что высокая текучка — это три-четыре разные проблемы: часть про найм, часть про нагрузку и только часть действительно про руководителя.
Премировать за снижение симптома, не разобравшись, что его вызывает, — простой способ получить красивый отчёт и оставить саму проблему нетронутой.