Когда отдел продаж не выполняет план, одной из самых удобных становится версия о плохих лидах. Менеджеры жалуются на нецелевые обращения, РОП показывает низкую конверсию, маркетинг в ответ предъявляет количество заявок и приемлемую стоимость лида, а спустя некоторое время обсуждение окончательно смещается с результата на поиск виноватого.
Я регулярно наблюдаю такие споры и знаю, что обе стороны могут быть правы. Маркетинг действительно способен приводить неподходящую аудиторию, а отдел продаж одновременно может терять клиентов, которые были готовы к покупке. Поэтому фразу «лиды плохие» я никогда не воспринимаю как диагноз: это лишь версия, которую нужно проверить на данных.
Чаще всего качество входящего потока пытаются оценить по одной цифре — конверсии в продажу. Если из ста заявок оплатили пять, делают вывод, что остальные девяносто пять были плохими. В действительности эта цифра сообщает только о количестве состоявшихся оплат, но ничего не говорит о том, кто оставил заявку, удалось ли связаться с человеком, соответствовал ли он целевой аудитории, как быстро ему ответили и что происходило после первого разговора.
Пока речь идёт об общих показателях, позиция каждой стороны выглядит убедительно. Для маркетинга лидом считается человек, который оставил контактные данные, тогда как менеджер нередко ожидает клиента, уже знакомого с продуктом, располагающего нужным бюджетом и готового принять решение едва ли не в день обращения. Между этими представлениями слишком большая дистанция, поэтому до обсуждения конверсии компании стоит договориться о том, какого клиента она считает целевым и в какой момент передаёт ответственность за него продажам.
Три разных вопроса вместо одного спора
При оценке лидов важно разделять три обстоятельства: соответствует ли человек портрету целевого клиента, удалось ли установить с ним контакт, насколько качественно менеджер отработал обращение после первого разговора.
Если компания продаёт оборудование бизнесу, а значительная часть заявок поступает от физических лиц, проблема очевидно находится во входящем потоке. Если реклама обещает одно, а после заполнения формы человек не понимает, кто и по какому поводу ему звонит, нужно разбираться в рекламном сообщении, посадочной странице и механике передачи заявки. Если же клиент подходит компании, выходит на связь и проявляет интерес, дальнейший результат уже зависит от работы отдела продаж.
Именно на этом участке часто обнаруживаются детали, которые полностью меняют первоначальную оценку. Целевому клиенту звонят один раз в 19:47, после чего в CRM появляется отметка «не дозвонились», а через несколько дней заявка закрывается как некачественная. В отчёте это выглядит так, словно маркетинг привёл очередной мусорный контакт, хотя фактически полноценной попытки связаться с человеком не было.
Если заявки из одной рекламной кампании распределяются между несколькими менеджерами, у руководителя появляется хороший материал для сравнения. Допустим, при сопоставимом количестве лидов, одинаковом продукте, цене и периоде у одного сотрудника покупают 12% клиентов, у второго — 7%, у третьего — 2%. Такая разница ещё не доказывает, что маркетинг работает безупречно, однако версия о заведомо плохом трафике становится заметно слабее: одинаковые обращения дают разный результат в зависимости от того, кому они достались.
В этой ситуации полезно смотреть не на общую конверсию, а на путь клиента: скорость первого ответа, количество попыток связаться, содержание разговора, договорённость о следующем шаге, повторные касания, качество зафиксированной причины отказа. При таком разборе нередко выясняется, что заявка, признанная одним менеджером бесперспективной, у другого за двадцать минут превращается во встречу.
Когда проблема действительно в маркетинге
Бывают и обратные случаи: реклама приводит не тот сегмент, у аудитории нет необходимого бюджета, запрос не соответствует продукту, компания обслуживает только Москву, а заявки поступают преимущественно из других регионов, человек интересуется одним решением, но в отдел продаж его передают как покупателя другого. К качеству трафика относятся и дубли, спам, ошибочные номера, обращения соискателей, поставщиков и людей, которые изначально не собирались ничего покупать.
При такой картине маркетинг действительно требует пересмотра, но даже здесь формулировка «нецелевой лид» остаётся слишком широкой. Через месяц она превращается в папку отказов, куда менеджеры складывают всё подряд: «дорого», «не отвечает», «думает», «неинтересно», «нецелевой». Впоследствии определить, какие из этих причин относятся к источнику трафика, а какие возникли уже в процессе продажи, практически невозможно.
Особенно показателен статус «дорого». Если в CRM 38% отказов обозначены одним словом, руководителю всё равно придётся выяснить, кому именно было дорого и с чем клиент сравнивал предложение. Возможно, человек изначально не соответствовал компании по бюджету, не понял ценность продукта, услышал цену раньше, чем менеджер разобрался в его задаче, либо сравнивал несколько предложений и не увидел существенной разницы. За одной записью скрываются проблемы рекламы, квалификации, переговоров или презентации продукта, поэтому аналитика в таком виде отражает не реальные причины потерь, а привычный словарь менеджеров.
Какие показатели позволяют увидеть реальную картину
Чтобы разговор о качестве лидов стал предметным, обычно достаточно нескольких показателей, рассчитанных отдельно по каждому источнику и менеджеру. В первую очередь я смотрю долю обращений, с которыми удалось установить контакт: если по одному каналу половина людей стабильно не отвечает, это серьёзный сигнал для проверки рекламы, формы заявки и достоверности данных.
Следом оцениваю долю действительно целевых клиентов после первого содержательного разговора. Здесь важно опираться не на впечатление менеджера, а на заранее согласованные критерии, например сегмент, задачу, географию, бюджет и сроки. После этого можно смотреть конверсию целевых лидов в следующий шаг, поскольку именно с этого момента становится видна работа отдела продаж: если клиент соответствует профилю, поговорил с менеджером, но не получил понятного продолжения, объяснить потерю одной лишь рекламой уже трудно.
Не менее важны различия между сотрудниками, работающими с одинаковыми источниками, и реальные причины потери целевых лидов. Корректная классификация должна подсказывать, что именно требует изменения: предложение, цена, скорость реакции, квалификация, сценарий коммуникации или рекламный канал. Пять универсальных статусов в CRM такой информации не дают.
При этом выводы нельзя делать по нескольким дням или десятку обращений. Если один менеджер получил десять заявок и закрыл две, а другой не закрыл ни одной, этого достаточно для эффектного слайда, но недостаточно для управленческого решения. Нужны сопоставимый период, достаточный объём данных и одинаковые условия работы.
Как масштабирование рекламы маскирует ухудшение трафика
Показательный сценарий возникает, когда компания долго работает с одной аудиторией, а затем расширяет рекламные кампании. Количество заявок растёт, стоимость лида снижается, и на маркетинговом дашборде всё выглядит благополучно. Одновременно сокращается доля клиентов с подходящим бюджетом, увеличивается число отказов после квалификации и возрастает нагрузка на менеджеров. Сотрудники больше звонят и проводят больше разговоров, CRM наполняется активностями, но выручка не растёт.
По общей конверсии может показаться, что отдел продаж стал работать хуже, хотя сравнительный анализ потока до и после масштабирования покажет другое: изменился не навык менеджеров, а состав аудитории. Это уже доказательство, с которым можно обсуждать рекламные настройки, критерии оптимизации и допустимую стоимость не просто заявки, а квалифицированного лида.
Есть и противоположная ситуация, когда маркетинг приводит нормальный поток, но продажи продолжают считать его причиной невыполнения плана. При разборе сделок обнаруживается первый звонок через пять часов, отсутствие следующей задачи после слов «я подумаю», забытые письма с обещанной информацией, две попытки дозвона в течение одного дня и последующее закрытие лида, формально заполненные причины отказа, повторные касания, которые каждый менеджер делает по собственному усмотрению. Увеличение рекламного бюджета в таких условиях лишь позволит компании купить больше заявок и потерять больше потенциальных клиентов.
Поэтому вместо вопроса «кто виноват?» я предлагаю выяснять, какая доля входящего потока соответствует целевому клиенту, что происходит с подходящей заявкой после передачи в продажи, на каком этапе начинают различаться результаты менеджеров, какие источники приводят клиентов, доходящих до сделки, где именно возникает провал — до контакта с сотрудником или уже после него.
Ответы могут показать, что маркетинг действительно необходимо перенастроить, однако столь же вероятно, что менять рекламу не потребуется, а отделу продаж придётся перестать закрывать перспективного клиента после одной попытки дозвона и записывать его в некачественные.
«Плохие лиды» — слишком удобное объяснение, чтобы принимать его без проверки. Качество входящего потока и качество обработки измеряются отдельно, и только после такого разделения становится понятно, куда вмешиваться: в рекламу, квалификацию, работу менеджеров, CRM или процесс передачи заявки. До этого маркетинг и продажи продолжают спорить, а бизнес одновременно оплачивает оба участка, не понимая, на каком из них теряет деньги.
Сначала причина, потом решение.